Большинство руководителей понимают стратегическое значение
технологий. Вероятно, некоторые из них в прошлом сыграли роль в
осуществлении проектов с ИТ-основой. Однако они отвечают за
распределение финансовых и человеческих ресурсов целой корпо-
рации между всеми направлениями бизнеса. Как и все рационально
мыслящие люди, руководители хотят вкладывать капитал в предло-
жения с наибольшей вероятностью отдачи.
Остальные направления соперничают с ИТ за часть бюджета. Так
как бюджетные ресурсы ограничены, представители каждого отдела
излагают свои доводы в пользу финансирования своего подразделе-
ния. Трудно убедить финансового эксперта одной только привлека-
тельной стоимостью. Более того, приносящие доход отделы в
большинстве организаций имеют более весомый голос, чем вспомо-
гательные (такие как ИТ).
Руководство производственных организаций должно решить,
вкладывать ли капитал в высокоточное оборудование или в систему
УВК для координации контактов между поставщиком и потребите-
лем. Аналогичным образом исполнительному директору в области
здравоохранения, возможно, придется выбирать между приобрете-
нием самого современного компьютерного томографа и информа-
ционнойсистемы. Руководитель административной службы
транспортной компании будет вынужден решать, потратить ли ему
имеющиеся средства на покупку новых грузовиков или на систему уп-
равления логистикой.
Руководители предприятий опасаются, что, даже когда есть пред-
посылки для отдачи, ситуация может измениться в отрицательную
сторону. Многие компании сделали значительные капиталовложе-
ния в информационные технологии в конце 1990-х, и некоторые
крупные неудачи (например, компаний Hershey's и Nike) вызвали
беспокойство в отрасли. Но резкий экономический спад в 2000-2001
годах в сочетании с террористическими актами в Соединенных
Штатах изменил взгляды на экономику в целом и на прибыль на ин-
вестиции в ИТ в частности. Пока нет указаний на сокращение бюд-
жета на информационные технологии, можно ожидать более
тщательного изучения итоговой отдачи. Хотя фирмы слабо контро-
лируют общую экономическую ситуацию, аналитики должны прини-
мать во внимание подобные сценарии. Самое плохое, что фирма
может сделать в такой ситуации на рынке, — приостановить или
свернуть инвестиции в информационные технологии, тем самым га-
рантируя отсутствие отдачи.
Во время экономического спада 1990-х прогрессивные в области
ИТ организации использовали снижение активности, направляя ре-
сурсы на процессы реконструкции, инвестиции в технологию, и го-
товились к экономическому подъему.
Ниже приведена подборка подходов к оценке окупаемости ИТ.
Компании могут использовать свои собственные подходы к опреде-
лению отдачиот ИТ, которые соответствуют их уровню инвестиций
или природе отрасли. В любом случае общая картина складывается
из трех больших категорий: прибыльность, производительность
и ценностные показатели для потребителей. Данный подход в основном изучает финансовые меры, разрабо-
танные для оценки итогового результата инвестирования в ИТ. Рас-
смотрим самые распространенные методы.
Анализ затрат и результатов. Этот способ подразумевает изучение
разницы между понесенными затратами и прибылью, полученной от
инвестиций. Обычно затраты определяются как сумма расходов на
развитие системы, включая аппаратное и программное обеспечение
и консалтинг. Дополнительные издержки включают в себя обучение,
обслуживание, поддержку клиентов, оплату лицензий, будущую мо-
дернизацию и установление связи с существующими системами.
Прибыль — возврат средств в организацию, осуществляемый систе-
мой. Именно здесь возникает загвоздка, так как выгода не всегда мо-
жет выражаться в деньгах. Она может возникнуть в области
рентабельности, производительности или в ценностных показате-
лях для потребителя. Если рентабельность определяется сравни-
тельно легко, то увеличение производительности, а особенно
ценностных показателей для клиента, оценить трудно. Организации
считают приемлемой систему, при которой прибыль превышает
издержки.
Прибыль на вложенный капитал (ПВК). Специалисты по ИТ любят
демонстрировать ПВК, так как она доказывает значимость отдела
информационных ресурсов для организации. Подобно анализу зат-
рат, ПВК определяется общей суммой инвестиций и полученной
прибылью, только прибыль берется за определенный период для
определения процента от вложенного капитала. Упрощенный при-
мер: если компания вкладывает в систему 100 000 долларов и получа-
ет прибыль в размере 12 000 долларов в год, то годовая ПВК будет
составлять 12%. Эта ПВК должна быть скорректирована с учетом
издержек на приобретение капитала и снижения стоимости систе-
мы с течением времени.
Часто фирма, вкладывающая капитал в технологию, не наблюда-
ет непосредственного повышения рентабельности или производи-
тельности, однако выгода существует, и ее получает потребитель.
Возникает вопрос: зачем организации тратить деньги на техноло-
гии, выгоду от которых будет получать кто-то другой? Ответ таков:
если потребитель доволен или (что еще лучше) зависит от системы,
будет повышаться его лояльность. Проще и дешевле сохранить име-
ющихся клиентов, чем найти новых. В 1999 году в Университете
Нотр Дам была создана высокоскоростная сеть ResNet, чтобы обес-
печить доступ к университетской сети из всех жилых помещений.
Можно возразить, что материальная выгода, которую получил уни-
верситет, заключалась в экономии на телефонных линиях и моде-
мах, необходимость в которых отпала. В то же время затраты на
ResNet составили миллионы долларов. Инвестиции FedEx в систему
отслеживания доставок дали клиентам возможность отслеживать
доставку в режиме он-лайн. Постояльцы гостиницы Hyatt могут конт-
ролировать расходы из своих номеров. В каждом из этих случаев ин-
вестирование повысило ценностные показатели для потребителей
в большей степени, чем рентабельность или производительность
для корпорации.
ПРОДОЛЖАТЬ ЛИ ИНВЕСТИРОВАНИЕ?
Итак, почему фирмы продолжают вкладывать капитал в ИТ, ког-
да существуют отрасли с предсказуемой окупаемостью? Потому что
известно множество форм нематериальной отдачи. Компании осоз-
нали, что комфортное положение служащих влечет за собой лояль-
ность к фирме. Во многих компаниях сейчас существует система
администрирования доходов в режиме он-лайн, куда сотрудники мо-
гут ввести свои отпускные или больничные часы и проверить баланс
на Гибком счете оплаты больничных. Часто организации вкладыва-
ют средства в новые информационные системы, чтобы создать пози-
тивный имидж на рынке, даже если выгоду от этого получают лишь
немногие клиенты. В качестве примера приведем опыт доктора
Джеффри Мейдера, который владеет частной зубоврачебной прак-
тикой в Саут Бенд, штат Индиана. В каждом кабинете клиники по те-
левизорам передается информация по различным аспектам
стоматологии. Система также отображает картину ротовой полости
пациента в режиме реального времени, которая передается с по-
мощью микрокамеры, введенной в рот. Телесистема оснащена элект-
ронным расписанием, которое дает врачу возможность назначать
следующие приемы, пока пациент все еще находится в кресле. Нем-
ногие смогут воспользоваться этой услугой, потому что не все носят
с собой календари. И все же система производит впечатление на па-
циентов — дает понять, что доктор Мейдер идет нога в ногу
с новейшими технологиями.
Если производительность организаций повышается, все равно
компании часто отдают часть доходов своим клиентам в форме сни-
жения цен, расширения услуг или и того, и другого. Примером мо-
жет служить экспериментальная система управления каталогом
компании Wal-Mart. Возникает вопрос:зачем Wal-Mart вкладывает
капитал в информационную систему, а в итоге получает такую же
прибыль, как и ее конкуренты? Это объясняется стратегией бизнеса
Wal-Mart, направленной на снижение издержек, передачу сэконом-
ленных средств потребителям и повышение доходов за счет увеличе-
ния объемов продаж. Другими примерами, когда продолжение
инвестирования гарантируется, может служить борьба за выжива-
ние в отраслях со снижающейся прибыльностью. В больницах США
наблюдалось значительное падение доходности с 1990-х годов, тем
не менее, они продолжают вкладывать капитал в информационные
технологии. Руководители больниц понимают, что если смогут вы-
жить в течение нескольких лет, пока другие больницы будут закры-
ваться, у них будут конкурентоспособные системы. Другие причины
инвестирования в ИТ оценить трудно, если вообще возможно. Когда
усовершенствованные информационные системы интегрируют про-
цесс разработки новой продукции, результатом инвестирования ста-
новится сокращение времени на выведение продукции на рынок.
Аналогичным образом отдача от систем управления знаниями может
отразиться на разработке новых товаров или на снижении затрат на
разработку.
Правительство и бизнесмены, действующие в сфере торговли,
также вкладывают капитал в информационные системы, обладаю-
щие небольшим потенциалом для повышения прибыльности или
производительности организации, например отслеживание инфор-
мации, связанной со СПИДом, или стремление к выполнению тре-
бований комиссии по равным возможностям трудоустройства
(ЕЕОС). Самым ярким примером вложения капитала в ИТ, которое
не окупилось, стала попытка инвестирования в тестирование ин-
формационных систем в связи с проблемой 2000 года (Y2K). Нако-
нец, организации инвестируют в модернизацию программного
обеспечения, так как поставщик может не поддерживать более ста-
рые версии.
технологий. Вероятно, некоторые из них в прошлом сыграли роль в
осуществлении проектов с ИТ-основой. Однако они отвечают за
распределение финансовых и человеческих ресурсов целой корпо-
рации между всеми направлениями бизнеса. Как и все рационально
мыслящие люди, руководители хотят вкладывать капитал в предло-
жения с наибольшей вероятностью отдачи.
Остальные направления соперничают с ИТ за часть бюджета. Так
как бюджетные ресурсы ограничены, представители каждого отдела
излагают свои доводы в пользу финансирования своего подразделе-
ния. Трудно убедить финансового эксперта одной только привлека-
тельной стоимостью. Более того, приносящие доход отделы в
большинстве организаций имеют более весомый голос, чем вспомо-
гательные (такие как ИТ).
Руководство производственных организаций должно решить,
вкладывать ли капитал в высокоточное оборудование или в систему
УВК для координации контактов между поставщиком и потребите-
лем. Аналогичным образом исполнительному директору в области
здравоохранения, возможно, придется выбирать между приобрете-
нием самого современного компьютерного томографа и информа-
ционнойсистемы. Руководитель административной службы
транспортной компании будет вынужден решать, потратить ли ему
имеющиеся средства на покупку новых грузовиков или на систему уп-
равления логистикой.
Руководители предприятий опасаются, что, даже когда есть пред-
посылки для отдачи, ситуация может измениться в отрицательную
сторону. Многие компании сделали значительные капиталовложе-
ния в информационные технологии в конце 1990-х, и некоторые
крупные неудачи (например, компаний Hershey's и Nike) вызвали
беспокойство в отрасли. Но резкий экономический спад в 2000-2001
годах в сочетании с террористическими актами в Соединенных
Штатах изменил взгляды на экономику в целом и на прибыль на ин-
вестиции в ИТ в частности. Пока нет указаний на сокращение бюд-
жета на информационные технологии, можно ожидать более
тщательного изучения итоговой отдачи. Хотя фирмы слабо контро-
лируют общую экономическую ситуацию, аналитики должны прини-
мать во внимание подобные сценарии. Самое плохое, что фирма
может сделать в такой ситуации на рынке, — приостановить или
свернуть инвестиции в информационные технологии, тем самым га-
рантируя отсутствие отдачи.
Во время экономического спада 1990-х прогрессивные в области
ИТ организации использовали снижение активности, направляя ре-
сурсы на процессы реконструкции, инвестиции в технологию, и го-
товились к экономическому подъему.
Ниже приведена подборка подходов к оценке окупаемости ИТ.
Компании могут использовать свои собственные подходы к опреде-
лению отдачиот ИТ, которые соответствуют их уровню инвестиций
или природе отрасли. В любом случае общая картина складывается
из трех больших категорий: прибыльность, производительность
и ценностные показатели для потребителей. Данный подход в основном изучает финансовые меры, разрабо-
танные для оценки итогового результата инвестирования в ИТ. Рас-
смотрим самые распространенные методы.
Анализ затрат и результатов. Этот способ подразумевает изучение
разницы между понесенными затратами и прибылью, полученной от
инвестиций. Обычно затраты определяются как сумма расходов на
развитие системы, включая аппаратное и программное обеспечение
и консалтинг. Дополнительные издержки включают в себя обучение,
обслуживание, поддержку клиентов, оплату лицензий, будущую мо-
дернизацию и установление связи с существующими системами.
Прибыль — возврат средств в организацию, осуществляемый систе-
мой. Именно здесь возникает загвоздка, так как выгода не всегда мо-
жет выражаться в деньгах. Она может возникнуть в области
рентабельности, производительности или в ценностных показате-
лях для потребителя. Если рентабельность определяется сравни-
тельно легко, то увеличение производительности, а особенно
ценностных показателей для клиента, оценить трудно. Организации
считают приемлемой систему, при которой прибыль превышает
издержки.
Прибыль на вложенный капитал (ПВК). Специалисты по ИТ любят
демонстрировать ПВК, так как она доказывает значимость отдела
информационных ресурсов для организации. Подобно анализу зат-
рат, ПВК определяется общей суммой инвестиций и полученной
прибылью, только прибыль берется за определенный период для
определения процента от вложенного капитала. Упрощенный при-
мер: если компания вкладывает в систему 100 000 долларов и получа-
ет прибыль в размере 12 000 долларов в год, то годовая ПВК будет
составлять 12%. Эта ПВК должна быть скорректирована с учетом
издержек на приобретение капитала и снижения стоимости систе-
мы с течением времени.
Часто фирма, вкладывающая капитал в технологию, не наблюда-
ет непосредственного повышения рентабельности или производи-
тельности, однако выгода существует, и ее получает потребитель.
Возникает вопрос: зачем организации тратить деньги на техноло-
гии, выгоду от которых будет получать кто-то другой? Ответ таков:
если потребитель доволен или (что еще лучше) зависит от системы,
будет повышаться его лояльность. Проще и дешевле сохранить име-
ющихся клиентов, чем найти новых. В 1999 году в Университете
Нотр Дам была создана высокоскоростная сеть ResNet, чтобы обес-
печить доступ к университетской сети из всех жилых помещений.
Можно возразить, что материальная выгода, которую получил уни-
верситет, заключалась в экономии на телефонных линиях и моде-
мах, необходимость в которых отпала. В то же время затраты на
ResNet составили миллионы долларов. Инвестиции FedEx в систему
отслеживания доставок дали клиентам возможность отслеживать
доставку в режиме он-лайн. Постояльцы гостиницы Hyatt могут конт-
ролировать расходы из своих номеров. В каждом из этих случаев ин-
вестирование повысило ценностные показатели для потребителей
в большей степени, чем рентабельность или производительность
для корпорации.
ПРОДОЛЖАТЬ ЛИ ИНВЕСТИРОВАНИЕ?
Итак, почему фирмы продолжают вкладывать капитал в ИТ, ког-
да существуют отрасли с предсказуемой окупаемостью? Потому что
известно множество форм нематериальной отдачи. Компании осоз-
нали, что комфортное положение служащих влечет за собой лояль-
ность к фирме. Во многих компаниях сейчас существует система
администрирования доходов в режиме он-лайн, куда сотрудники мо-
гут ввести свои отпускные или больничные часы и проверить баланс
на Гибком счете оплаты больничных. Часто организации вкладыва-
ют средства в новые информационные системы, чтобы создать пози-
тивный имидж на рынке, даже если выгоду от этого получают лишь
немногие клиенты. В качестве примера приведем опыт доктора
Джеффри Мейдера, который владеет частной зубоврачебной прак-
тикой в Саут Бенд, штат Индиана. В каждом кабинете клиники по те-
левизорам передается информация по различным аспектам
стоматологии. Система также отображает картину ротовой полости
пациента в режиме реального времени, которая передается с по-
мощью микрокамеры, введенной в рот. Телесистема оснащена элект-
ронным расписанием, которое дает врачу возможность назначать
следующие приемы, пока пациент все еще находится в кресле. Нем-
ногие смогут воспользоваться этой услугой, потому что не все носят
с собой календари. И все же система производит впечатление на па-
циентов — дает понять, что доктор Мейдер идет нога в ногу
с новейшими технологиями.
Если производительность организаций повышается, все равно
компании часто отдают часть доходов своим клиентам в форме сни-
жения цен, расширения услуг или и того, и другого. Примером мо-
жет служить экспериментальная система управления каталогом
компании Wal-Mart. Возникает вопрос:зачем Wal-Mart вкладывает
капитал в информационную систему, а в итоге получает такую же
прибыль, как и ее конкуренты? Это объясняется стратегией бизнеса
Wal-Mart, направленной на снижение издержек, передачу сэконом-
ленных средств потребителям и повышение доходов за счет увеличе-
ния объемов продаж. Другими примерами, когда продолжение
инвестирования гарантируется, может служить борьба за выжива-
ние в отраслях со снижающейся прибыльностью. В больницах США
наблюдалось значительное падение доходности с 1990-х годов, тем
не менее, они продолжают вкладывать капитал в информационные
технологии. Руководители больниц понимают, что если смогут вы-
жить в течение нескольких лет, пока другие больницы будут закры-
ваться, у них будут конкурентоспособные системы. Другие причины
инвестирования в ИТ оценить трудно, если вообще возможно. Когда
усовершенствованные информационные системы интегрируют про-
цесс разработки новой продукции, результатом инвестирования ста-
новится сокращение времени на выведение продукции на рынок.
Аналогичным образом отдача от систем управления знаниями может
отразиться на разработке новых товаров или на снижении затрат на
разработку.
Правительство и бизнесмены, действующие в сфере торговли,
также вкладывают капитал в информационные системы, обладаю-
щие небольшим потенциалом для повышения прибыльности или
производительности организации, например отслеживание инфор-
мации, связанной со СПИДом, или стремление к выполнению тре-
бований комиссии по равным возможностям трудоустройства
(ЕЕОС). Самым ярким примером вложения капитала в ИТ, которое
не окупилось, стала попытка инвестирования в тестирование ин-
формационных систем в связи с проблемой 2000 года (Y2K). Нако-
нец, организации инвестируют в модернизацию программного
обеспечения, так как поставщик может не поддерживать более ста-
рые версии.
Окупаемость ИТ